Außer Querulanten mag niemand Konflikte, und jeder vernünftige Mensch versucht, diese zu vermeiden. Denn Konflikte rauben Energie und Zeit, und man sollte sich, bevor man sich auf einen Konflikt einlässt, genau überlegen, ob es sich lohnt. Doch diejenigen, die Konflikte um jeden Preis vermeiden, können nichts bewegen und nichts verändern.

Insbesondere bei Managern kann man zwei Typen beobachten: den eher harmoniebedürftigen »Kuschel-Chef«, dem es vor allem um Kon­sens geht und dessen oberstes Ziel es ist, dass seine Mitarbeiter ihn lie­ben. Und dann den Manager, dem es vor allem um den Erfolg und um die Sache geht und der deshalb auch bereit ist, zur Not große Kon­flikte in seinem Unternehmen in Kauf zu nehmen, wenn dies geboten erscheint, um notwendige Veränderungen zu bewirken und in der Sache voranzukommen.

Prototyp für den zweiten Managertyp ist Jack Welch, der in den Jah­ren 1981 bis 2001, als er mit General Electric (GE) eines der weltweit größten Unternehmen (Ende 2000 war GE mit einer Marktkapitalisie­rung von 475 Milliarden Dollar das wertvollste der Welt) führte, dessen Umsatz von 27 auf 130 Milliarden US-­Dollar steigerte und den Jahres­gewinn auf 12,7 Milliarden US­-Dollar versiebenfachte. In der gleichen Zeit verringerte sich die Mitarbeiterzahl um 25 Prozent von 400.000 auf 300.000 Mitarbeiter. Jeder kann sich vorstellen, dass allein dies mit erheblichen Konflikten verbunden war. Welch wurde 1999 von dem Wirtschaftsmagazin Fortune zum »Manager des Jahrhunderts« gewählt, und es lohnt sich, sich mit seinen Managementgrundsätzen zu befassen.

Eine der hervorstechendsten Eigenschaften von Welch war dessen aus­geprägte Konfliktfähigkeit. Dabei suchte er die Konflikte natürlich nicht um ihrer selbst willen, sondern weil er erkannt hatte, dass das giganti­sche, aber gänzlich verkrustete Unternehmen in seiner bisherigen Form nicht überlebensfähig sein würde. Er wusste, dass er einen entschiede­nen Kampf gegen Interessengruppen, Vetternwirtschaft, Bürokratismus und Schlendrian in seinem Unternehmen aufnehmen musste, um es zukunftsfähig zu machen.

Als er CEO von GE geworden war, lud ihn ein interner Management­club von GE ein, die Elfun Society. Als er dort seine erste Rede hielt, staunten die anwesenden Manager nicht schlecht, als er diese mit den Worten begann: »Ich danke Ihnen für die Einladung. Ich möchte ehr­lich sein und Ihnen zunächst sagen, dass ich ernste Bedenken in Bezug auf Ihre Organisation hege.« Mit brutaler Offenheit erklärte er den anwesenden Managern, er halte ihren Verein für eine Einrichtung, die Managementmethoden von gestern anwende und mit der er sich kei­neswegs identifizieren könne. Als er seine Rede beendet hatte, herrschte fassungsloses Schweigen.

Noch mehr geschockt waren die Manager und Mitarbeiter, als Welch auf einem Schaubild drei Kreise malte, denen er die verschiedenen Unter­nehmensbereiche des internationalen Mischkonzerns zuordnete. Jeder Geschäftsbereich außerhalb dieser Kreise – und darunter waren viele mit großer Tradition und vielen Mitarbeitern – sollte restrukturiert, verkauft oder geschlossen werden. Dazu gehörten Bereiche wie kleine Haushaltsgeräte, Klimaanlagen, Fernsehgeräte, Audioprodukte und Halbleiter, bei denen Welch davon ausging, dass GE auf Dauer der asiati­schen Konkurrenz nicht gewachsen sein werde. Die Manager und Mitar­beiter, die zu diesen Bereichen gehörten, waren schockiert. Manch einer erklärte: »Lebe ich in einer Leprakolonie? Dafür bin ich nicht zu GE gekommen.« Allein in den ersten beiden Jahren verkaufte Welch 71 Unternehmensbereiche und Produktlinien, was zwar die Profitabilität des Unternehmens dramatisch steigerte, aber zu einer großen Unruhe führte. Viele Manager hätten sich wahrscheinlich aus Angst vor dieser Unruhe gescheut, solche einschneidende Maßnahmen durchzuführen.

Als Welch den Bereich der »kleinen Haushaltsgeräte« verkaufte, gab es zahllose Trauerbekundungen und jede Menge empörte Beschwerdebriefe erboster Mitarbeiter. »Hätte es damals schon E-­Mail gegeben«, so Welch, »so wären wohl sämtliche internen Server zusammengebrochen.« Der Tenor der Briefe lautete: »Was für ein Mensch sind Sie? Wenn Sie das fertig bringen, sind Sie zu allem imstande!«

­Innerhalb von fünf Jahren entließ Welch 118.000 Mitarbeiter aus unpro­fitablen, nicht zukunftsfähigen Bereichen. »Aufruhr, Angst und Verwir­rung hatten vom Unternehmen Besitz ergriffen«, so Welch. Welch versteckte sich nicht, sondern focht die Konflikte offen aus. Er begann, alle zwei Wochen Diskussionsrunden von etwa 25 Mitarbeitern abzu­halten. »Ich wollte die Regeln des Engagements ändern und von weni­ger Menschen mehr verlangen, und ich beharrte darauf, dass wir nur die besten Leute brauchten.«

Welch legte sich nicht nur mit den Managern und Mitarbeitern des eige­nen Unternehmens an, sondern auch mit Gewerkschaftsführern, Bür­germeistern und Politikern, die ihn unter Druck setzen wollten. Als er den Gouverneur von Massachusetts besuchte, verlieh dieser seiner Hoffnung Ausdruck, dass GE hier mehr neue Arbeitsplätze schaffen werde. »Herr Gouverneur«, entgegnete Welch, »ich muss Ihnen leider sagen, dass Lynn der letzte Ort der Erde ist, an dem ich neue Arbeits­plätze schaffen werde.« Der Grund lag darin, dass die Stadt der ein­zige Standort des Unternehmens war, der die nationale Vereinbarung, die GE mit den Gewerkschaften geschlossen hatte, ablehnte. »Warum sollte ich an einem solchen Ort Arbeitsplätze schaffen und Geld inves­tieren, wenn ich Fabriken an Orten bauen kann, wo die Leute sie wollen und sie verdienen?«

Die Zeitschrift Fortune erklärte Welch schließlich zu einem der »zehn härtesten Bosse Amerikas«. In dem Artikel erklärten Mitarbeiter, die nicht wollten, dass ihr Name genannt wird: »Für ihn zu arbeiten ist wie ein Krieg. Viele Leute bleiben auf der Strecke, und die Überlebenden müssen in die nächste Schlacht ziehen.« In dem Artikel hieß es, Welch attackiere die Menschen beinahe körperlich mit Fragen. Doch ebenso sparte er nicht mit Lob für gute Leistungen, spornte hervorragende Mit­arbeiter durch Anerkennung und Bonuszahlungen an.

Die Kritik, er sei »zu hart« gewesen, wies er zurück. In seiner Auto­biografie erklärte er sogar: »Ich hätte nicht so viele Mitarbeiter mit mir herumschleppen müssen, die ihren Aufgaben nicht gewachsen sind. Rückblickend muss ich sagen, dass ich in all den Jahren vielfach zu vor­sichtig war. Ich hätte die Strukturen früher zerschlagen und schwache Unternehmensbereiche rascher abstoßen müssen.«

Kompromisslos war Welch gegen Mitarbeiter, die gegen die Werte des Unternehmens verstießen, und zwar völlig gleichgültig, wie gut die Ergebnisse waren, die sie brachten. Er gab allen Managern den Rat­schlag, solche Mitarbeiter nicht »heimlich« loszuwerden, etwa mit Ausflüchten wie »Charles hat aus persönlichen Gründen gekündigt, um mehr Zeit mit seiner Familie verbringen zu können«. Stattdessen, so empfahl er Managern, solle man unumwunden öffentlich erklären, dass der Mitarbeiter gefeuert wurde, weil er gegen Werte des Unternehmens verstoßen habe. »Sie können sicher sein, dass sein Nachfolger sich ganz anders verhalten wird, ganz zu schweigen von all denen, die jemals an Ihrem Eintreten für die Werte gezweifelt haben sollten.«

Nörgelnde Mitarbeiter, die ständig darüber klagen, mit was sie alles unzu­frieden seien, was in der Firma falsch laufe und dass man sie nicht genü­gend anerkenne, waren Welch ein Gräuel. Chefs, die solche Mitarbeiter hätten, seien selbst schuld, weil sie eine falsche Anspruchshaltung geschaf­fen hätten. Die Mitarbeiter hätten nunmehr ein »ziemlich verqueres Bild von der Realität. Sie denken nämlich, Sie arbeiteten für Ihre Mitarbeiter«. Den Soft­-Managern hielt er entgegen: »Sie leiten ein Unternehmen, nicht das Sozialamt oder eine psychologische Beratungsstelle.« Er riet den Managern, die Unternehmenskultur rasch zu ändern, und forderte von ihnen Konfliktbereitschaft: »Zweifellos wird ein Aufschrei der Empörung durch die Flure hallen, während Sie Ihre Unternehmenskultur über Bord werfen. Es kann sogar sein, dass einige der Angestellten, die Sie persönlich mögen und deren Arbeit Sie schätzen, aus Protest das Unternehmen ver­lassen. Tragen Sie es mit Fassung und wünschen Sie den Leuten alles Gute für ihre weitere Zukunft.«

Vor allem predigte Welch immer wieder eine offene Kommunikati­onskultur mit einer klaren Sprache, damit jeder Mitarbeiter einschät­zen könne, woran er sei und wie seine Leistungen bewertet würden. Ein Hauptfehler in vielen Unternehmen sei »die nur allzu menschliche Tendenz, brutale, dringliche Botschaften mit falscher Freundlichkeit oder vorgetäuschtem Optimismus zu verwässern«. Zu oft hielten sich Chefs bei ihren Beurteilungen von Mitarbeitern zurück und »informie­ren Minderleister nicht darüber, wie schlecht sie sind, bis sie sie dann in einem Anfall von Frustration feuern«. Viele Manager seien zu »lieb« oder zu »nett«, um ihren Leuten, »und zwar vor allem den echten Ver­sagern genau zu sagen, wo sie stehen«.

Der Grund liegt in der mangelnden Konfliktfähigkeit der Manager. Schließlich ist es einfacher, Konflikte zu vermeiden, als Konflikte auszufechten. Konflikte auszufechten kostet Nervenkraft, Zeit und birgt oft Risiken, weil der Ausgang des Konfliktes offen ist.

Menschen spüren jedoch instinktiv, wenn ihr Gegenüber allzu harmo­niebedürftig und konfliktscheu ist. Und sie bewerten dies zu Recht als Schwäche. Das Streben nach Harmonie ist gut, aber ein übertriebenes Harmoniebedürfnis resultiert meist aus Angst. Wer Angst hat, anzu­ecken, Widerspruch zu erfahren und sich unbeliebt zu machen, dem mangelt es häufig an Selbstvertrauen. Er traut sich nicht zu, als Gewinner aus einem Konflikt hervorzugehen. Deshalb meidet er ihn von vornher­ein – und hat damit bereits verloren. Menschen mit mangelndem Selbst­bewusstsein, das oft mit Konfliktscheu verbunden ist, werden selten den Respekt ihrer Mitmenschen gewinnen. Wer sich selbst als schwach emp­findet, wird erst recht von anderen so empfunden.

In gut funktionierenden Unternehmen werden solche Menschen keine Führungsverantwortung übertragen bekommen. Kaum jemand würde auf den Gedanken kommen, einem konfliktscheuen und allzu harmoniebe­dürftigen Mitarbeiter eine Führungsposition anzuvertrauen. Denn diese Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern zwar vielleicht sehr gemocht, aber nicht respektiert. Wie soll jemand, dessen oberstes Ziel es ist, von sei­nen Mitarbeitern geliebt zu werden, die Dinge durchsetzen, die getan wer­den müssen, und wie soll er die offenen und »unbequemen« Gespräche mit Mitarbeitern führen, deren Leistungen nicht stimmen?

Was sollen Sie tun, wenn Sie von Natur aus eher konfliktscheu sind? Dann müssen Sie erstens an sich arbeiten und zweitens brauchen Sie Manager, die diese Schwäche ausgleichen und die über die notwendige Konfliktbereitschaft verfügen. Bis zu einem gewissen Grade können Ihnen diese die – für Sie sehr unangenehme – Arbeit abnehmen.

Konfliktfähigkeit ist vor allem die Voraussetzung für Durchsetzungsfä­higkeit. Über Arnold Schwarzenegger schreibt dessen Biograf: »Er will immer anders sein als alle anderen, will sich nie anpassen an die Welt, die ihn umgibt, und deswegen schafft er sich eine Umwelt, die sich an ihn anpasst, nicht umgekehrt.«

In klassischen Büchern über den Umgang mit Menschen, so wie etwa in Dale Carnegies Wie man Freunde gewinnt, wird ein anderer Akzent gesetzt. »Die einzige Möglichkeit, einen Streit zu gewinnen, ist ihn zu vermeiden«, heißt es im Resümee eines Kapitels, das die Überschrift trägt: »Beim Streiten kann man nur verlieren.« Als Resümee eines anderen Kapitels heißt es: »Machen Sie den andern nur indirekt auf seine Fehler aufmerksam.«

Carnegies Buch enthält viele sehr kluge Vorschläge, wie man Menschen kritisieren soll – und wie nicht. Viele Manager würden sehr viel bessere Ergebnisse erzielen, wenn sie Carnegies Vorschläge berücksichtigten. War­ren Buffett entwickelte sogar ein individuelles Lernprogramm auf Basis der Philosophie von Carnegie – und wurde damit nicht nur einer der bes­ten Investoren, sondern auch einer der besten Manager aller Zeiten. Aber von konfliktscheuen Menschen werden Carnegies Hinweise sehr einseitig interpretiert und als Ausrede dafür verwendet, Konflikte um jeden Preis zu meiden. Wir alle wissen, dass das in der Praxis nicht funktioniert.

Autorität genießt nur derjenige, von dem man weiß, dass er im Zwei­felsfall bereit ist, Konflikte zu riskieren, um das durchzusetzen, was von der Sache her geboten und wichtig ist. Dies heißt nicht, dass das in einer lauten und sehr harten Art erfolgen soll oder muss, aber es heißt, dass es das oberste Ziel sein muss, legitime Ansprüche und Ziele durchzuset­zen. Wenn dies auf sanfte Art möglich ist, umso besser. Jeder Manager weiß jedoch, dass es manchmal auch notwendig ist, Kritik deutlich zu artikulieren. Wer dazu nicht in der Lage ist, hat es schwer, sich durchzu­setzen, Respekt zu erhalten und zu führen.

In der Managementliteratur wird oft ein unrealistisches Bild von Füh­rungskräften gezeichnet. Sie halten sich stets mit Kritik zurück, werden nie laut und kritisieren die Mitarbeiter nie in Gegenwart von anderen. Es gibt Unternehmer und Manager, die sich nach diesen Grundsätzen ver­halten, aber es gibt sicherlich sehr viel mehr, die ganz anders sind, als es in Büchern und Seminaren gepredigt wird.

Eine Analyse erfolgreicher Unternehmer zeigt, dass die an sich posi­tive Konfliktfähigkeit nicht selten eine negative Kehrseite hat, nämlich einen Umgang mit Mitarbeitern, den Sie sich nicht zum Vorbild neh­men sollten, weil er oft kontraproduktiv ist und dazu führen kann, dass Sie wertvolle Mitarbeiter demotivieren oder verlieren. Nehmen wir beispielsweise Bill Gates, einen der erfolgreichsten Unternehmer der Geschichte. Er ist in mancher Hinsicht das genaue Gegenteil dessen, was in der Managementliteratur propagiert wird. Gates war dafür bekannt, den Mitarbeitern (die oftmals bis spät in die Nacht arbeiteten) mitten in der Nacht Mails zu schicken, die beispielsweise so begannen: »Das ist aber das blödeste Stück Code, das mir je unter die Augen gekommen ist.« Die Mitarbeiter sprachen von »Flammenpost« – seine Botschaf­ten waren »oft grob und sarkastisch«.

Schon vor der Gründung von Microsoft war er für seine Tobsuchtsan­fälle bekannt. Als er noch mit dem Unternehmen MITS zusammenar­beitete, so erinnert sich dessen Chef, gab es ständig Szenen wie etwa diese: »Er kam in mein Büro und schrie aus Leibeskräften, dass ihm seine Software rechts und links nur geklaut und dass er selbst nie was dran verdienen würde und dass er keinen Finger mehr krumm machen würde, wenn ich ihm nicht ab sofort ein festes Gehalt zahlte.«

So wie viele Chefs war Gates sehr ungeduldig, und dies formulierte er oftmals so, dass es von anderen als verletzend empfunden werden musste. Ein ehemaliger Microsoft-­Manager erinnert sich, dass Gates gleich während seiner ersten Woche zu ihm ins Büro gestürzt gekom­men sei und ihn angeschrien habe: »Wie können Sie bloß so lange für diesen Vertrag brauchen? Machen Sie ihn endlich fertig!« In Dis­kussionen, so berichten seine Biografen, »setzte er seine überlegene Intelligenz wie eine Schlagwaffe ein. Er konnte grob und sarkastisch, ja beleidigend sein, wenn er seine Meinung durchsetzen wollte … Hatte er dann den Finger auf einen solchen wunden Punkt gelegt, ließ er es nicht dabei bewenden, sondern machte seinen Gesprächspartner verbal fertig.« Gates schaukelte oft in seinem Stuhl hin und her, starrte dabei ins Leere, als ob er mit seinen Gedanken woanders sei. »Dann plötzlich, wenn er etwas hörte, das ihm nicht passte oder das ihn ärgerte, hörte er auf zu schaukeln, setzte sich gerade hin und wurde sichtlich wütend, wobei er manchmal seinen Bleistift hinwarf. Um seinen Worten Nach­druck zu verleihen, schrie er und schlug mit der Faust auf den Tisch.«

Ein Produktmanager von Microsoft erinnert sich: »Er tyrannisierte die Leute. Wenn man einen Menschen mit seiner intellektuellen Überlegen­heit plattmacht, hat man die Schlacht noch lange nicht gewonnen, aber das wusste er nicht.« Als ihm eine Führungskraft erklärte, er könne nicht gleichzeitig ein Projekt managen und den Code dafür schreiben, explodierte Gates, haute mit der Faust auf den Tisch und schrie aus Leibeskräften.

Eine Mitarbeiterin berichtet, Gates habe ständig eine aggressive Grund­haltung gehabt. »Ich habe ihn immer erst mal schreien lassen, solange er wollte, und wenn er dann aufhörte, haben wir geredet. Gelegentlich schickte er mir wütende E­-Mails.« Schwer hatten es auch die Assis­tentinnen. Gates behandelte sie »oft mit verletzender Herablassung, wenn er sie nicht gerade anblaffte, was auf alle, die sich nicht an die bei Microsoft herrschende Streitkultur gewöhnt hatten, befremdlich wirkte«. Eine Mitarbeiterin erinnert sich, alle wären »immer richtig erleichtert (gewesen), wenn Bill außerhalb zu tun hatte«.

Gates hatte einen eigenartigen Humor. Ein Besucher von Microsoft erin­nert sich: »Wir verließen das Gebäude gegen acht Uhr abends, als auch ein Programmierer gerade ging. Er sagte: ›Hey, Bill, ich bin zwölf Stun­den hier gewesen.‹ Bill sah ihn an und sagte: ›Aha, also wieder Halb­tagsarbeit, was?‹ Es war komisch, aber man merkte, dass er es halb ernst meinte.«

Obwohl es also nicht immer einfach war, mit Gates auszukommen, schätzten es seine Mitarbeiter, dass man bei ihm stets wusste, woran man war. Ein Mitarbeiter berichtet: »Viele Leute sind mit ihren Jobs unzu­frieden, weil sie kein Feedback kriegen. Da gab’s bei Microsoft keine Pro­bleme. Man wusste immer genau, was Bill von der Arbeit hielt, die man machte.«

Und selbstverständlich sind die Berichte über die cholerischen Ausbrü­che von Gates nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite ver­stand er es wie kaum ein anderer Unternehmer, seine Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel zu begeistern und zu motivieren. Kein Mensch kann nur mit Druck Spitzenleistungen bei seinen Mitarbeitern erzeugen. Bill Gates, auch wenn er für seine oftmals aggressive Haltung bekannt war, verstand es ebenso sehr, Mitarbeiter anzuspornen, gab ihnen einen großen Freiraum zur Entwicklung ihrer Kreativität und erzeugte eine inspirierende Arbeitsatmosphäre, einen Pioniergeist und eine Auf­bruchsstimmung bei Microsoft, die für viele intelligente und ambitio­nierte junge Menschen äußerst anziehend wirkte.

Dieses scheinbare Paradox beobachten wir auch bei anderen Unter­nehmensführern. Über den 19,2 Milliarden Dollar schweren australi­schen Medienmogul Rupert Murdoch schreibt dessen Biograf, dieser sei »nicht darauf angewiesen, gemocht zu werden, ja anscheinend mag er es noch nicht einmal, wenn er gemocht wird«. Und dennoch gelang es ihm immer wieder, seine Mitarbeiter im Höchstmaß zu motivieren. »Gegenüber seinen Angestellten … kann er sich kalt, ungeduldig, rein geschäftsmäßig, sogar grausam verhalten. Und doch finden sie es span­nend, für ihn zu arbeiten, und sie haben das Gefühl, es bei ihm zu etwas bringen zu können – und dies auch schon zu einer Zeit, in der er noch nicht viel getan hat, um ihn mit aufregenden Deals oder größeren Auf­stiegsmöglichkeiten in Verbindung zu bringen.«

Ähnlich war es bei dem Apple-­Gründer Steve Jobs, über den es in sei­ner Biografie heißt: »Auf der einen Seite fand man Steve nervtötend, frustrierend und unerträglich, doch auf der anderen Seite folgte man seiner Fanfare und tanzte bereitwillig, wenn nicht sogar freudig, nach seiner Pfeife.« Steve Jobs schätzte Menschen, die ihm widerspra­chen, jedoch, so betonen seine Biografen, nur »mit einer erheblichen Einschränkung: Dies traf nur auf Menschen zu, die er respektierte, die einen wirklichen Beitrag zu leisten hatten und die er in gewisser Weise als ebenbürtig betrachten konnte. Bei jedem anderen, der sich erdreis­tete, Steve zu widersprechen, kam mit größter Wahrscheinlichkeit die Zeit als Steves Mitarbeiter zu einem jähen Ende.«

Teilweise stellte Jobs ziemlich absurde Regeln auf, so durfte etwa nie­mand außer ihm an das Whiteboard schreiben. Als Alvy Ray Smith, einer der beiden Mitbegründer des Unternehmens Pixar, gegen diese Regel verstieß und einen Marker in die Hand nahm, um etwas an das Whiteboard zu schreiben, sei Jobs regelrecht explodiert: »Das darfst du nicht.« »Sprachlos vor Verblüffung erlebte Alvy, wie Steve sich vor­beugte, bis sie fast mit den Nasen zusammenstießen, und ihn mit belei­digenden, erniedrigenden und verletzenden Worten beschimpfte.« Daraufhin kündigte Smith. »Er hatte dem Unternehmen 15 Jahre seines Lebens gewidmet, aber es war ihm lieber, all das aufzugeben, als Steve Jobs noch länger in seinem Leben zu ertragen.« Dieses Beispiel zeigt, wie Persönlichkeiten wie Steve Jobs mit ihrem Verhalten sich selbst und ihrem Unternehmen in erheblichem Maße Schaden zufügen können.

Jobs umgab, so seine Biografen, eine »Aura der Furcht … wie eine dunkle Wolke«. Sie schreiben: »Niemand wollte aufgefordert werden, vor ihm eine Produktpräsentation durchzuführen, denn es war nur allzu gut mög­lich, dass er das Produkt von der Liste strich und den Zuständigen gleich mit dazu. Niemand wollte ihm auf dem Flur begegnen, denn womög­lich gefiel ihm eine Antwort nicht, die man ihm gab, worauf er dann in so herablassender Weise konterte, dass man wochenlang um neues Selbst­bewusstsein kämpfte. Und ganz sicher wollte niemand sich mit ihm im sel­ben Fahrstuhl wiederfinden, denn noch ehe die Türen aufglitten, konnte man seinen Job los sein.« Doch, um es noch einmal zu wiederholen: Das war natürlich – und glücklicherweise – nur die eine Seite der Medaille. Wer einmal die Reden und Auftritte des charismatischen Steve Jobs erlebt hat, der kann sich vorstellen, wie es ihm immer wieder gelang, eine ins­pirierende und herausfordernde Atmosphäre in seinem Unternehmen zu erzeugen, so dass die Mitarbeiter bereit waren, trotz der cholerischen Aus­fälle, ihr Bestes zu geben. Wenn Sie selbst jedoch nicht das Charisma eines Steve Jobs haben, dann sollten Sie vorsichtig sein und die Leidensfähigkeit Ihrer Mitarbeiter nicht auf die Probe stellen.

David Ogilvy, der große Werbemann, war ebenfalls nicht einfach im Umgang. Ogilvy, schreibt sein Biograf, »hatte keine Skrupel, seine Maß­stäbe durchzusetzen«. Einer seiner Texter berichtete: »Man brauchte schon ein dickes Fell, um aus Besprechungen mit Ogilvy lebend heraus­zukommen, außer man hatte seine Hausaufgaben gemacht und seine Strategie perfekt umgesetzt … Er war sich nicht zu gut, den Schuldigen ins Visier zu nehmen und persönlich anzugreifen. Ebenso wie De Gaulle war er der Überzeugung, Lob müsse ein seltenes Gut bleiben, um diese Währung nicht zu entwerten.«

Wenn Ogilvy Texte seiner Mitarbeiter las, dann war das, »wie sich unter das Messer eines Chirurgen legen zu müssen, der mit schlafwandleri­scher Sicherheit seine Hand auf die schmerzempfindlichste Stelle legte. Man spürte es fast körperlich, wenn Ogilvy seinen Finger auf das falsche Wort, die unpassende Wendung oder den unvollständigen Gedanken­gang legte.« Sein Bruder Francis, der die Agentur vor ihm leitete, war ähnlich wie David Ogilvy. »Wer am Montagmorgen in sein Büro kam, fand meistens eine Nachricht ›von F. O.‹ auf seinem Schreibtisch vor: ›Sie haben am … Folgendes zugesagt.‹ … Nun machen Sie schon! ‹ Oder: ›Ich bat um … Bitte erklären Sie mir, wo das bleibt.‹«

Mit dem milliardenschweren Investor George Soros zusammenzuarbei­ten, so berichten seine Mitarbeiter, war anstrengend, »weil man stän­dig das Gefühl hatte, hinterfragt und kritisiert zu werden«. Er habe sich wie ein Oberlehrer aufgeführt, der mit einem seiner Schüler spricht und sagt: »Du hast wohl nicht verstanden, wie ich das vorhin gemeint habe.« Soros’ Biograf berichtet: »Er verlor schnell die Beherrschung. Er konnte einen derart durchdringend anblicken, dass man das Gefühl hatte, als schaue man direkt in einen Laserstrahl … Er wollte seine Partner immer um sich herum haben, glaubte aber stets, dass sie Fehler machen wür­den; er duldete sie nur, fast so, als wären sie unbedeutende, ihm unterle­gene Wesen.« Da Soros von seiner außergewöhnlichen intellektuellen Kapazität überzeugt war, sei es ihm schwergefallen, »sich mit Menschen abzugeben, die er für weniger begabt hielt«.

Ray Kroc, der Mann, der McDonald’s groß machte, wird als »wohl­wollender Diktator« beschrieben, der sich gelegentlich in der »Rolle des Autokraten« gefallen habe. Er hatte sehr genaue Vorstellungen, wie seine Mitarbeiter sich zu pflegen und auszusehen hatten. Er hasste schmutzige oder abgekaute Fingernägel, zerknitterte Anzüge, kurzär­melige Hemden oder unordentliche Haare ebenso wie Mitarbeiter, die Kaugummi kauten, Pfeife rauchten, Comics lasen oder weiße Socken trugen. Kroc war der Meinung, dass ein »ansprechendes Erschei­nungsbild etwas über den Charakter eines Menschen aussagte«. »Er verlangte sogar von seinen Angestellten, dass sie ihre Autos regelmäßig putzten.« Manchmal befahl er seinen Managern, die Nasenhaare zu kürzen oder die Zähne zu putzen.

Verstieß jemand gegen diesen strengen Verhaltenskodex, wurde er gefeuert. Als ihm ein Mitarbeiter am Flughafen mit Cowboystiefeln gegenübertrat und ihn in einem schmutzigen Cabriolet abholte, wurde er fristlos gekün­digt. Manchmal hätte Kroc am liebsten allen seinen Managern gekündigt, aber sein Ärger war oft ebenso schnell wieder verflogen. Eines Morgens kam er in das Büro eines Managers, der am Abend zuvor von ihm entlas­sen worden war, was dieser jedoch schon wieder vergessen hatte. Kroc sah, dass der Manager gerade seinen Schreibtisch räumte, und fragte ihn: »Was machen Sie denn da?« Als dieser ihn erinnerte, dass Kroc ihn am Vorabend gefeuert hatte, sagte er ihm, er solle seine Sachen wieder zusammenpacken und mit der Arbeit beginnen. »Tatsächlich traten die meisten seiner Ent­scheidungen nicht in Kraft, weil diejenigen, die sie in die Praxis umsetzen sollten, sich darüber im Klaren waren, dass Kroc nur ›Dampf abgelassen‹ hatte.« Kroc sei zwar »cholerisch« gewesen und »ging leicht in die Luft«, aber er war besseren Argumenten durchaus zugänglich und hatte kein Problem damit zuzugeben, wenn er einen Fehler gemacht hatte.

Auch Dr. August Oetker, der Gründer des Oetker-­Konzerns, legte größ­ten Wert auf Sauberkeit und Ordnung und wurde cholerisch, wenn jemand dagegen verstieß. Eine Mitarbeiterin erinnert sich: »Eines Tages hatte sich in einem Raum eine Matte verschoben, und man konnte sehen, dass es nicht ganz sauber darunter war. Das entdeckte auch der Doktor, und schon brach ein fürchterliches Donnerwetter los, wobei er die stärksten Ausdrücke gebrauchte.« Ein Handwerker, der sich mit Schuhen auf die Marmorbank gestellt hatte, wurde von Oetker eigen­händig hinausgeworfen.

Henry Ford, der Vater der amerikanischen Automobilindustrie, war kein »Harmonie«-­Boss. Er hielt an der von ihm entwickelten Model­-T­-Automarke fest, obwohl alle ihm sagten, er müsse mit der Zeit gehen und etwas verändern. Als einmal ein Mitarbeiter in seiner Abwesenheit ein Nachfolgemodell entwickelte, drehte Ford regelrecht durch, wie ein Zuschauer beschrieb: »Er nimmt seine Hände, schnappt sich die Tür und bang! Er reißt die Tür ab! Gott! Wie der Mann das geschafft hat, weiß ich nicht! Er sprang ins Auto und riss eine andere Tür heraus. Mit einem Knall geht die Windschutzscheibe kaputt. Er springt über den Rücksitz und fängt an, das Autodach zu bombardieren. Er zerfetzt das Dach mit dem Absatz seines Schuhs.«

Natürlich waren all diese Unternehmer nicht erfolgreich, weil sie sich so verhielten, aber sie waren immerhin erfolgreich, obwohl sie sich so ver­hielten. Die grundsätzlich sehr positiv zu bewertende Konfliktfähigkeit eines Unternehmers hat eben nicht selten eine problematische Kehr­seite. Ich möchte ausdrücklich darauf hinweisen, dass das, was genialen Unternehmerpersönlichkeiten wie Gates oder Jobs vielleicht verziehen wird, bei Managern von Unternehmen in der Regel dazu führen wird, dass sie nicht in der Unternehmenshierarchie aufsteigen werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Manager, der sich gegenüber seinen Mit­arbeitern so verhält wie Gates oder Jobs, dennoch Karriere macht, ist eher gering, weil diejenigen, die über seine Beförderung zu entscheiden haben, ihn als »schwierige« Persönlichkeit sehen werden, welche nicht in der Lage ist, mit den Mitarbeitern zurechtzukommen.

Männer wie Soros, Jobs oder Gates sind nicht darauf angewiesen, wie sie von ihren Chefs gesehen werden, weil sie keinen Chef haben. Doch selbst bei Steve Jobs hat sein Führungsstil entscheidend dazu beigetra­gen, dass er für viele Jahre sein eigenes Unternehmen verlassen musste. Davor werden Unternehmer in der Regel nur deshalb bewahrt, weil ihnen eben das Unternehmen gehört und niemand sie entlassen kann.

Viele der hier vorgestellten Unternehmer waren schon in ihrer Kind­heit und Jugend eher schwierige Menschen, denen es nicht gelang, sich in bestehende Strukturen einzuordnen und die vor allem nicht bereit waren, neben sich irgendwelche anderen Autoritäten zu dulden. Das war vielleicht einer der entscheidenden Gründe, warum sie sich später ent­schlossen, Unternehmer zu werden.

In meinem Buch Psychologie der Superreichen habe ich Interviews mit Hochvermögenden aufgeführt, die zeigen, dass sich viele von ihnen selbst als schwierige Menschen einschätzen, die zu unangepasst seien, um sich in bestehende Strukturen ein­ oder anderen Menschen unter­zuordnen. Sie drückten das in den Interviews für das Buch zum Teil drastisch aus. Einer meinte, man hätte ihm »Tabletten geben müssen«, wenn er als Angestellter hätte arbeiten sollen. Er sei viel zu rebellisch und besserwisserisch gewesen. Ein anderer sagte, er sei in einem öffent­lichen Unternehmen »wahnsinnig« geworden, man halte »das« auf die Dauer nicht aus: »Da müssen Sie in die Klapsmühle eingeliefert wer­den.« Ein weiterer berichtete, ihm sei vor allem die Vorstellung zuwider gewesen, möglicherweise für einen Chef zu arbeiten, dem er sich überle­gen fühlte, und er wäre gezwungen, sich »zu verkrümmen« und diesem nach dem Munde zu reden. Wieder ein anderer verließ das Unterneh­men schon nach vier Wochen. Er sieht sich selbst als »Alpha­-Typ« und hatte das Gefühl, man habe ihn dort erst einmal »klein machen« wollen.

Viele später erfolgreiche Menschen lernten bereits in ihrer Kindheit und Jugend, sich in harten Auseinandersetzungen mit starken Autoritätsper­sonen durchzusetzen – eine Fähigkeit, die ihnen in ihrem späteren Leben sehr zugute kam. Der Tennisstar Boris Becker berichtet: »Ich habe über die Jahre oft mit meinem Vater gestritten. Häufig fiel dann monatelang kein Wort zwischen uns. Er hatte sich Rechte angemaßt, die ihm, wie ich fand, auch als Vater nicht zustanden.« Einmal sprach Beckers Vater mit einem Fernsehsender eine Jubelfeier in seinem Heimatort Leimen ab, obwohl Boris ihm gesagt hatte, dass er das nicht wollte. Er musste dann mitmachen, damit sein Vater nicht das Gesicht verlor. Nach der ersten Feier dieser Art warnte er seinen Vater: »Papa, das war schön und gut, aber bitte nicht noch mal.«

Nachdem Boris 1986 das zweite Mal in Wimbledon gesiegt hatte, arran­gierte sein Vater dennoch wieder eine Jubelfeier, ohne seinen Sohn vor­her zu fragen. Boris forderte seinen Vater auf, die Feier abzusagen. »Zu spät«, behauptete der Vater. »Wie kannst du so etwas machen? Du res­pektierst mich nicht!«, erwiderte Boris. Er war nach Leimen zurückge­kommen, um dort seine Ruhe zu haben und nicht noch mal der Presse erklären zu müssen, was dieser Sieg für ihn bedeutete. »Schluss: Ich werde nach diesem Tag ein halbes Jahr nicht mehr mit dir reden.« Sein Vater glaubte das nicht, aber Boris hielt das Schweigen sechs Monate konsequent durch.

Die Tante des legendären arabischen Milliardärs Prinz Alwaleed erin­nert sich an die Kindheit des Prinzen: »Die Scheidung zwischen sei­ner Mutter und seinem Vater hat ihn zum Rebellen gemacht. Er hat sich mehr als einmal auf die Seite seiner Mutter gestellt, und das machte ihn gewissermaßen zum Ausgestoßenen.«

Alwaleed schwänzte im Alter von 13 Jahren ständig die Schule, so dass er regelmäßig zum Schulbesuch gezwungen werden musste. »Schließ­lich«, so schreibt Riz Khan in seiner Biografie über den Prinzen, »kam es so weit, dass sein Vater intervenierte. Der junge Prinz wurde nach Saudi­-Arabien geschleppt, wo er die Abdul­-Aziz-Militärakademie in der Hoffnung besuchen sollte, dass man ihm dort etwas Disziplin beibrin­gen würde … Er wurde zur Disziplinierung dorthin geschickt, was allen seinen rebellischen Instinkten widerstrebte.« Es bestehe kein Zwei­fel, dass Alwaleed »in seinen jungen Jahren anders und gewissermaßen schwierig war«.

Die richtigen Probleme begannen für ihn allerdings, als er einen Leh­rer schlug, bis dieser blutete. Er war erwischt worden, wie er während einer Prüfung auf das Blatt eines Mitschülers schielte. Der Lehrer sagte ihm, er bekomme eine Sechs, und forderte ihn auf, den Klassenraum zu verlassen. Er erwiderte, er habe nicht geschummelt, und erinnerte den Lehrer daran, dass er der Enkel von König Abdulaziz und von Riad El Solh, dem ersten libanesischen Premierminister, war. Der Lehrer sagte daraufhin so etwas wie: »Zur Hölle mit deinen beschissenen Großvä­tern.« Prinz Alwaleed stand auf und sagte: »Bevor ich gehe, habe ich hier noch eine Botschaft von meinen Großvätern an Sie.« Darauf versetzte er dem Lehrer einen derart harten Schlag, dass dieser einen schweren Bluterguss bekam. Da Alwaleed schon zuvor sehr rebellisch gewesen war, reichte es jetzt seinen Lehrern. Der Schulleiter, obwohl ein Freund der Familie, hatte keine andere Wahl, als ihn der Schule zu verweisen.

Auch Steve Jobs war als Jugendlicher ein Rebell und suchte die Kon­frontation mit Eltern und Lehrern. Wegen schlechten Benehmens und Aufsässigkeit gegen seine Lehrer wurde er wiederholt von der Schule ausgeschlossen. Er weigerte sich, Hausaufgaben zu machen – dies sei reine Zeitverschwendung. »Ich habe mich in der Schule ziemlich gelangweilt und mich daher zu einem kleinen Monster entwickelt«, bekennt Steve Jobs. Er war Anführer einer Gruppe, die Bomben hoch­gehen ließ und Schlangen im Klassenzimmer aussetzte. »Wir haben im Grunde jeden Lehrer geschafft.«

Seine Eltern verzweifelten zunehmend. Er sagte schließlich, er weigere sich künftig, in die Schule zu gehen. Daraufhin zogen sie um. »Bereits im Alter von elf Jahren«, so heißt es in seiner Biografie, »vermochte Steve also bereits genug Willensstärke an den Tag zu legen, um seine Eltern von einem Wohnungswechsel zu überzeugen. Die für ihn so typi­sche Intensität, die Unbeirrbarkeit, die er aufbringen konnte, um sich jedes Hindernis aus dem Weg zu räumen, war bereits damals nicht zu übersehen.«

Mit 16 Jahren trug Jobs seine Haare schulterlang, nahm Drogen und ging kaum noch in die Schule. Schließlich fasste er den Entschluss, auf das Reed College in Portland, Oregon zu wechseln, das erste liberale kunstorientierte College im nordwestlichen Pazifikraum. Seine Eltern waren geschockt – vor allem von dem hohen Preis, den sie eigentlich nicht bezahlen konnten, und von der weiten Entfernung von zu Hause. Seine Mutter berichtet: »Steve erklärte, Reeds sei das einzige College, auf das er gehen wolle. Und wenn er da nicht hingehen könne, dann würde er nirgendwo hingehen.«

Die Eltern gingen an ihre Ersparnisse und schickten ihn auf das Col­lege. Der Dekan erinnert sich: »Mit platten Aussagen kam man bei ihm nicht davon. Von vornherein festgelegte Wahrheiten weigerte er sich zu akzeptieren.« Schließlich schmiss er auch auf dem Reed Col­lege das Studium, es gelang ihm jedoch, auf Kosten des Colleges dort weiterzuleben.

So wie Jobs wurde auch Larry Ellison, Begründer der Firma Oracle und heute einer der reichsten Milliardäre der Vereinigten Staaten, als Kind adoptiert. Mit seinem Vater hatte er ständig Konflikte. »Offensichtlich war das Einzige, was Ellison und seinen Vater miteinander verband, die Tatsache, dass sie immer verschiedener Meinung waren«, heißt es in sei­ner Biografie. Laut Ellison war sein Vater ein extremer Konformist. »Mein Vater war nicht sehr rational. Mein Vater glaubte, dass das, was die Regierung sagte, immer richtig sei. Und wenn die Polizei jemanden verhaftete, dann war derjenige immer schuldig.« Auch die Lehrer hat­ten nach Meinung seines Vaters immer recht.

Nicht nur Ellison hatte wenig Respekt für seinen Vater, auch sein Vater hatte wenig Hoffnung für seinen Adoptivsohn. Immer wieder sagte er ihm, dass er es im Leben bestimmt zu nichts bringen werde. Für Elli­son war das jedoch nichts anderes als eine großartige Motivation. Er wollte seinem Vater beweisen, dass dieser unrecht hatte. Auch Ellisons Freunde spürten die großen Spannungen, die er mit seinem Vater hatte. »Er hasste seinen Vater. Er hatte kein besonders schönes Familienle­ben«, so ein Freund von Larry.

Die Konflikte mit seinem Vater setzten sich in der Schule mit den Leh­rern fort. Ellison war nicht bereit, Dinge zu lernen, deren Sinn ihm nicht einleuchtete. Er sabotierte alles, was ihm gegen den Strich ging. Und da sich diese Einstellung nach dem Ende der Schule in den Firmen fort­setzte, in denen er arbeitete, sah er schließlich ein, dass der einzige Weg für ihn war, seine eigene Firma zu gründen, in der er selbst bestimmen konnte, was richtig und was falsch sei.

Bill Gates hatte in der Schule sehr gute Noten, besonders in Mathema­tik, aber auf der anderen Seite galt er als »provokant und streitsüchtig« gegenüber seinen Lehrern. Typisch dafür war eine Auseinandersetzung, die er in der zehnten Klasse mit seinem Physiklehrer hatte. »Die bei­den standen vorne auf dem Podest, wo die Experimente vorgeführt wur­den. Gates überschrie den Lehrer, fuchtelte ihm mit dem Finger vor der Nase herum und versicherte ihm, dass er ganz und gar unrecht hätte.« In der Biografie über Gates wird berichtet: »Mit Leuten, die nicht so schnell von Begriff waren wie er selbst, konnte Gates sehr ungeduldig sein, und das galt auch für Lehrer.«

Bill Gates hatte ein besseres Verhältnis zu seinen Eltern als die meisten anderen später erfolgreichen Menschen. Doch konfliktfrei war es keines­wegs. Zu einem schweren Konflikt mit den Eltern kam es, als er sich ent­schloss, sein Studium in Harvard abzubrechen. Gates sagte, er sei nach Harvard gekommen, weil er gehofft hatte, hier Leute zu treffen, die ihm intellektuell überlegen waren, doch die fand er auch an dieser renom­mierten Eliteuniversität nicht. Eines Tages erklärte er seinen Eltern, dass er seine eigene Firma gründen wolle, und zwar in Albuquerque, New Mexico.

Die Eltern taten alles, um ihren Sohn von dieser aus ihrer Sicht fatalen Fehlentscheidung abzubringen. Sie baten einen guten Bekannten, der großes Ansehen als erfolgreicher Geschäftsmann genoss, sich mit ihrem Sohn zu treffen, um ihn von seiner absurden Idee abzubringen. Gates erzählte ihm von seinen Plänen und von der bevorstehenden Personal­Computerrevolution. Eines Tages, so Gates, werde jeder Mensch seinen eigenen PC besitzen. Der Bekannte, der von den Eltern eigentlich gebe­ten worden war, Bill von seinem Vorhaben abzubringen, bestärkte ihn stattdessen darin. Seine Eltern waren schockiert, als ihr Sohn schließ­lich doch die Universität verließ – um die Firma Microsoft zu gründen, mit der er der reichste Mann der Welt werden sollte.

Schwere Konflikte mit dem Vater und den Lehrern sowie mehrma­lige Verweise von der Schule beziehungsweise der Uni zeichneten die Jugend von Ted Turner aus, dem Mann, der den Nachrichtensender CNN gründete, der heute als Medienunternehmer mehrfacher Milli­ardär und der größte Grundbesitzer der Vereinigten Staaten ist. Seine Eltern meldeten ihn in McCallie an, einer exklusiven Jungenschule in Chattannooga, Tennessee, eine der strengsten Internatsschulen des Südens. Turner berichtet über seine Zeit an dieser Schule: »Ich tat alles, was ich konnte, um gegen das System zu rebellieren. Stets hatte ich Tiere und solche Sachen in meinem Zimmer, geriet dauernd in Schwierigkei­ten und musste anschließend meine Strafe wie ein Mann hinnehmen.« Er habe sogar das Internat dazu gebracht, das gesamte Disziplinarsys­tem zu überdenken. »Ich hatte mehr Strafpunkte als jeder andere in der Schulgeschichte. Für jeden Punkt musste man eine Viertelmeile mar­schieren. Man hatte am Wochenende nur eine begrenzte Zeit zum Mar­schieren, und was man nicht schaffte, wurde aufs nächste Wochenende übertragen.« Turner hatte bereits in seinem ersten Jahr am Internat über 1.000 Strafpunkte gesammelt, was mehr Meilen entsprach, als man mar­schieren konnte. »Folglich mussten sie ein neues System entwickeln, in dem man nicht unendlich viele Strafpunkte bekommen konnte.«

Später, als Turner an der Brown University in Providence studierte, setz­ten sich die Konflikte fort. Wegen wiederholten Randalierens, lauten Verhaltens auf dem Campus und zahlreicher Regelverletzungen wurde er zunächst suspendiert. Nachdem er sein Studium wieder aufgenom­men hatte, änderte sich das Verhalten jedoch nicht. Als er mit einem Mädchen im Schlafraum erwischt wurde – ein Regelverstoß, dessentwe­gen zuvor schon 21 andere Studenten suspendiert worden waren –, flog er endgültig von der Uni.

Damit hatte sich dann auch ein schwerer Streit mit seinem Vater »erledigt«, bei dem es um den Studienwunsch seines Sohnes gegan­gen war. In einem Brief an Ted schrieb dessen Vater: »Mein lieber Sohn, ich bin entgeistert, ja entsetzt, dass du Klassische Philologie als Hauptfach gewählt hast. Auf dem Heimweg hätte ich heute sogar bei­nahe gekotzt … Deine Fächer bringen dich in eine Interessengemein­schaft von ein paar isolierten, unpraktischen Träumern und einer kleinen Gruppe von Collegeprofessoren.« Sein Brief endete mit der Warnung: »Ich glaube, du wirst ganz rasch ein Esel, und ich halte es für das Beste, dass du möglichst bald aus dieser muffigen Atmosphäre rauskommst.« Turners Rache: Er sorgte dafür, dass der Brief seines Vaters wörtlich im redaktionellen Teil des Daily Herald abgedruckt wurde. Obwohl dies anonym geschah, war sein Vater außer sich und tobte regelrecht.

Auch Warren Buffett hatte in seiner Jugend erhebliche Auseinander­setzungen mit den Eltern, mit den Lehrern – und geriet sogar mit der Polizei in Konflikt. Buffett selbst bezeichnet sein Verhalten im Rück­blick als »asozial«: »Ich gab mich mit schlechten Menschen ab und tat Dinge, die ich nicht hätte tun sollen. Ich rebellierte einfach. Ich war unglücklich.«

Warrens Eltern waren bestürzt über sein Verhalten. Ende 1944 war er, so schreibt seine Biografin, »zum schlimmsten Delinquenten sei­ner Schule geworden«. Er hatte nicht nur schlechte Noten, sondern er war so schwierig, dass sich die Lehrer nicht mehr anders zu helfen wussten, als ihn allein in ein Zimmer zu setzen und ihm den Lehrstoff unter der Tür durchzuschieben. »Ich war ein echter Rebell … Ich stellte sämtliche Rekorde in unangemessenem Verhalten auf«, erinnert sich Buffett. Am Tag der Abschlussfeier mussten die Schüler mit Anzug und Krawatte erscheinen, Buffett weigerte sich. »Sie ließen mich nicht gemeinsam mit meiner Klasse an der Zeugnisverleihung teilnehmen, weil ich so ein Störenfried war und nicht die angemessene Kleidung tra­gen wollte.«

Rebellion war auch das Leitmotiv des Lebens der französischen Mode­schöpferin Coco Chanel. In ihrer Autobiografie schreibt sie: »Schon als Kind war ich ein Rebell, in der Liebe ein Rebell, ein Rebell auch in der Modebranche – ein echter Luzifer.« Ihr Stolz sei es gewesen, der sie zur Rebellin gemacht habe. Dieser Stolz, so Chanel, »erklärt mein störrisches Naturell, mein zigeunerhaftes Bedürfnis nach Unab­hängigkeit … Er ist aber auch das Geheimnis meiner Kraft und meines Erfolges.«

Ihre Philosophie: »Auflehnung macht aus einem Kind einen Menschen, der gegen alles gewappnet und sehr stark ist.« »Unterordnen kann ich mich nicht«, so Chanel, »ich bin eben – wie so oft behauptet – eine Anarchistin.« In der Tat scheint es so zu sein, dass sich die Durchset­zungskraft eines Menschen oftmals gerade in den Konflikten entwickelt, die er in seiner Kindheit und Jugend durchzumachen hat. Die Aufleh­nung und Rebellion gegen die Autorität stärken das Gefühl der eigenen Unabhängigkeit und das Selbstbewusstsein, das eine wichtige Voraus­setzung für den späteren Erfolg ist. Das Leben von Chanel ist ein Bei­spiel dafür.

In dem Zeugnis von David Ogilvy stand, er habe zwar einen ausge­sprochen eigenständigen Verstand und könne sich gut in seiner Mut­tersprache ausdrücken. »Er neigt jedoch dazu, sich mit seinen Lehrern anzulegen, und versucht sie davon zu überzeugen, dass er recht habe und in den Büchern Falsches stehe; vermutlich nur ein weiteres Zeichen sei­nes unabhängigen Geistes. Dennoch würden Sie als Eltern gut daran tun, ihn dabei zu unterstützen, sich diese Eigenheit abzugewöhnen.« Als Ogilvy berühmt war, hielt er zum Gründungsjubiläum seiner ehe­maligen Schule einen Vortrag, in dem er gestand: »Ich verabscheute die Spießer, die den Ton angaben. Ich war ein unversöhnlicher Rebell – ein Außenseiter … Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Erfolg in der Schule und Erfolg im Leben!«

Wahrscheinlich fühlten sich viele der hier vorgestellten Persönlichkei­ten – Männer wie Warren Buffett, Bill Gates oder Steve Jobs – ihren Leh­rern intellektuell weit überlegen – und waren dies ja auch tatsächlich. Garri Kasparow, der erfolgreichste Schachspieler aller Zeiten, erinnert sich an seine Schulzeit: Seine Lehrerin rief zu Hause bei den Eltern an und beschwerte sich, dass er ihre Aussagen im Unterricht anzweifelte, was ja im sowjetischen Schulsystem absolut unüblich war. Die Lehrerin forderte Kasparow auf, dies künftig bleiben zu lassen, weil es sonst ja so aussehe, als hielte er sich für schlauer als alle anderen. Kasparow erwi­derte daraufhin nur: »Aber bin ich das denn nicht?«

Auch der Milliardär Richard Branson hatte Schwierigkeiten in der Schule, aber das lag eher daran, dass er Legastheniker war. Anders als die meisten der hier porträtierten Menschen hatte er in seiner Kindheit und Jugend ein gutes Verhältnis zu seinen Eltern, die ihn in jeder Hin­sicht unterstützten. Aber die Erziehung, die er genoss, unterschied sich grundlegend von den üblichen Erziehungsmethoden, weil seine Eltern alles taten, um ihn auf die Herausforderungen des Lebens vorzuberei­ten. Seine Mutter wiederholte ständig Dinge wie »Der Gewinner sackt alles ein« oder »Verfolge deine Träume«. Und sie zwang ihn schon als Kind immer wieder, besondere Herausforderungen zu bewältigen, um damit sein Selbstvertrauen zu stärken. »Wir waren irgendwo unterwegs gewesen, und auf dem Rückweg hielt meine Mutter den Wagen einige Meilen vor unserem Haus an und sagte, dass ich den Weg nach Hause allein finden sollte … Als ich älter wurde, wurden auch die Lektionen schwerer.«

Im Alter von zwölf Jahren rüttelte ihn seine Mutter früh am Morgen wach und sagte ihm, er solle sich sofort anziehen. Es war Winter, drau­ßen war es eisig kalt und es war dunkel. Seine Mutter drückte ihm ein Lunchpaket in die Hand und schickte ihn auf eine Radtour 50 Meilen Richtung Südküste. »Es war immer noch dunkel, als ich allein losfuhr, mit einer Karte bewaffnet für den Fall, dass ich mich verirrte. Ich ver­brachte die Nacht bei Verwandten und kehrte am nächsten Tag nach Hause zurück.« Er war stolz auf das Erreichte und freute sich schon auf das Lob seiner Mutter. Stattdessen sagte sie nur: »Gut gemacht, Ricky. Hat das Spaß gemacht? Jetzt drauflos, der Vikar möchte, dass du Holz für ihn hackst.«

Branson führt seine späteren Erfolge auch auf diese »harte« Erziehung zurück. »Diese frühen Lektionen, die mit zunehmendem Alter mehr wurden, gab es, weil meine Eltern wollten, dass wir stark werden und auf uns selbst vertrauen, um freie, unabhängige Individuen zu sein.« Anders als andere Eltern unterstützten Bransons Eltern ihn vorbehaltlos bei seinen Vorhaben – auch als er vorzeitig die Schule verließ, um sich ganz seinem Projekt einer landesweiten Schülerzeitung und dem Auf­bau eines Schallplattenversandes zu widmen.

Doch Branson und seine Eltern sind eine seltene Ausnahme. Viele der in diesem Buch vorgestellten erfolgreichen Menschen wuchsen auf, ohne ihre richtigen Eltern zu kennen. Und die meisten von ihnen – vor allem spätere Unternehmer – rebellierten in ihrer Kindheit und Jugend gegen alle Autoritätspersonen, insbesondere gegen die Eltern und die Lehrer. Diese Konflikte gaben ihnen Kraft und Selbstvertrauen, später im Leben ihren eigenen Weg zu gehen.

Dies zeigt, dass eine rebellische Persönlichkeitsstruktur nicht selten dazu führt, dass Menschen später ihr eigenes Unternehmen gründen. Sie kommen in bestehenden Strukturen nicht zurecht und machen sich dann selbständig. Wir haben hier jedoch nur von den Menschen gespro­chen, die später – wegen anderer besonderer Fähigkeiten und menta­len Voraussetzungen – erfolgreich wurden. Es versteht sich sicherlich von selbst, dass nicht jeder, der über eine geringe Anpassungsfähigkeit verfügt und deshalb in schwere Konflikte mit Autoritätspersonen gerät, später Karriere machen wird. Im Gegenteil. Viele dieser Menschen wer­den später scheitern, denn beispielsweise für eine Karriere als Manager ist eine bestimmte Anpassungsfähigkeit eine wichtige Voraussetzung.

Was heißt all das für Sie? Wenn Sie größere Ziele erreichen wollen, müs­sen Sie über ein hohes Maß an Durchsetzungsfähigkeit verfügen. Wenn Sie zu harmoniebedürftig sind, müssen Sie lernen, konfliktfähiger zu werden. Durchsetzungsfähigkeit ist sicherlich keine angeborene, son­dern eine überwiegend erlernte Fähigkeit. Mit der Durchsetzungsfähig­keit ist es wie mit dem Selbstbewusstsein, über das wir in einem früheren Kapitel sprachen. Es ist wie ein Muskel, der trainiert werden muss, und trainiert wird er in Konflikten. Natürlich sollen Sie Konflikte nicht um ihrer selbst willen eingehen – sie kosten Zeit und vor allem viel Kraft und Energie. Vor allem sollten Sie lernen, sich Konflikte nicht von ande­ren aufzwängen zu lassen. »Meine Konflikte suche ich mir selber aus« – das war einer der Leitsätze, die ich von meinem Vater gelernt habe. Das heißt: Nur weil irgendjemand eine Auseinandersetzung mit Ihnen sucht, heißt dies noch lange nicht, dass Sie darauf eingehen und den Konflikt annehmen müssen. Das hieße nämlich, dass Sie letztlich von anderen bestimmen lassen, womit Sie Ihre Zeit verbringen und wofür Sie Ihre Energie einsetzen. In vielen Fällen kann es tatsächlich sinnvoll sein, Konflikten aus dem Weg zu gehen – und die Kraft für die wirklich wichtigen und notwendigen Auseinandersetzungen aufzusparen, die Sie in der Erreichung der von Ihnen gesetzten großen Ziele weiterbringen.